易网通游易一张瘦身机票的背后
时间：2019/08/05 12:26:27 编辑：
在近十年的业务探索中，作为第一家推行实时订票系统的电子客票代理商，游易在努力实现机票的全电子化过程中不断探索，而在一张小小的机票背后，究竟隐藏了怎样的供应链体系变革?
编者按：毫无疑问，电子客票的出现为中国航空业的供应链体系带来了革命性变化。作为机票预订平台中的一员，易通游易早在 2000年，就通过与南航合作推出了中国第一张航空公司本票的电子客票;2004年，在IATA号召下，中国的第一张BSP(中性票)电子客票又诞生在游易。在近十年的业务探索中，作为第一家推行实时订票系统的电子客票代理商，游易在努力实现机票的全电子化过程中不断探索，而在一张小小的机票背后，究竟隐藏了怎样的供应链体系变革?
请看本期案例 《易通游易：一张 瘦身 机票的背后》 。
穿梭在大街小巷的快递员中，曾经有若干易通游易员工的身影，他们需要为订购机票的客户送上 新鲜出炉 的打印机票，再将客户支付的现款带回公司 以往，从订购机票到货款回收，易通游易往往需要12个小时的时间。而现在，客户只需要15分钟，就可以把所有流程轻松搞定。
在一张小小机票的背后，却浓缩了整个供应链流程的改造与调整。 可以说，我们一直是 鼠标 水泥 的模式，现在的目的就是让水泥逐步减少，而鼠标大大增加。 易通国际机票事业总监沈玄昊告诉《中国经营报》。
历史：如何管理配送员?
在机票代理行业 混 过的很多人都会对这样一幕记忆犹新：因为出票量很大，每天晚上北京外企航服都要用卡车来运送满满一车的机票存根，并且人工进行清点、打包、捆绑。
在2006年以前，没有任何票代可以例外，订单、手工打印、分批配送成为了销售机票的三个关键点。
我们的标准流程是客户打进入呼叫中心，接线员接收订单后将相关信息转给专门的出票部门，打印机票后再由我们的配送员一一送出，同时将机票的现款带回公司。 沈玄昊告诉。
这个看似简单的流程，却存在着很多意想不到的漏洞。以打印机票为例，操作员一个小小的失误将机票打印得稍微歪斜，就可能导致客户在机场无法登机。
易通游易最高峰时，曾经拥有50余位配送员，他们被划分在各个区域，负责管辖范围内的机票配送服务。一般会有专门的调度根据订单情况为他们进行分配，淡季时每个配送员会积攒7－15单机票统一配送，而旺季时这一数字会升至20～ 0单。
问题随之而来， 北京的市场很特殊，与广州等南方城市不同，当地人不愿意从事快递配送行业，导致了我们只能招聘大量的外地人员。但是这些人员十分不稳定，有时甚至会发生携款逃跑的事件。 沈玄昊表示。
除了类似的风险，票代公司还要面对时间管理的难题。 一个配送员往往拿着若干机票，越是排到后面的机票，配送时间就越难保证。 沈玄昊举例，配送员经常遇到客户临时不在等情况，一旦在某个客户处耽搁时间，后面的客户就会如同牛鞭效应一样，配送延迟的情况被不断放大。而票代行业的本质是一个服务行业，客户体验是决定一个企业核心竞争力的关键。
到底该如何改变这种受制于人的现状?一个行业的变革，给了易通游易这样一个契机。
现状：呼叫中心的成本难题?
2006年10月份，IATA(国际航空运输协会)宣布中国国内各大航空公司会停止向机票代理人发放纸质机票，转而实行电子客票。这一决定得到了票代企业的支持。因为所谓的电子客票就是摒弃了传统打印的纸质机票，旅客只需要凭借着身份证就可以登机，这可以大大缩减票代企业打印机票和配送的环节。
但是，事情并没有想象中那么顺利。
首先，很多客户的消费习惯并没有随之更改，他们不习惯手中没有任何凭证就独自去机场登机。另外，一些客户不理解《航空运输电子客票行程单》的真正含意，往往会要求配送员单独配送行程单。 沈玄昊告诉。
电子机票推行的初期，所谓的成本效应并没有立刻显现。时任客户总监的沈玄昊告诉手下的接线员，要向客户解释清楚行程单的真正作用是报销凭证，劝诫那些不需要报销的人士放弃单独配送的要求。
根据易通游易公司内部的核算，一个城市中每单配送费用约在 ～5元，随着客户对电子机票的逐渐认可，要求配送的客户比例逐步减少，最终降低到15%左右。
与此同时，一个关于呼叫中心的成本难题逐渐浮出水面。
2009年6月，欧洲旅游集团Kuoni收购了游易，并且将呼叫中心搬到了广州。但是游易过去的客户主体集中在北京，这意味着，大部分打入呼叫中心的400都变成了长途。而且，在接线员接待的100个中，成功的机票订单往往只有十几个。
公司内部曾经做过测算，由于长途费用增加，平均每一个订单的成本在4～5元。 沈玄昊告诉。
事实上，这种呼叫中心的模式正是现在携程与艺龙普遍的商业模式。携程旅行CEO范敏告诉，携程规定从客户打入到真正订单完成，接线员需要完成20个标准环节和61个考核指标，并且避免其中可能出现的200个漏洞和缺陷。与携程庞大的呼叫中心人员相比，易通游易更希望另辟蹊径，让客户自己进行自助预订。这样不但能降低成本，还能避免各种失误。
而易通游易的盈利点也还是业内的 X 返佣模式。(即每卖出一张机票，航空公司都会给予机票代理 X 的返佣。其中 %是固定的佣金， X 则视乎票代每年销售的机票量而定。)
现在，易通游易面临的问题是，如何培养客户自助预订的习惯?
远景：瘦身机票供应链变革?
2010年初的某一天，易通游易的会员Echo忽然发现，她可以通过在站自助预订机票而享受到现金返还。Echo发现，易通游易现金返还的比例会根据航线和时间的不同而不同，而且只针对通过络自助预订的客户。
这是我们培养客户消费习惯的一种手段。 沈玄昊告诉，顾客如果可以自己在络订购机票而不用工作人员干预，则会大大降低公司的运营成本。 我们将航空公司给予的代理人佣金拿出一部分，直接以现金的形式返还给客户，这样可以有效维护客户的忠诚度。
但是培养客户上预订的行为并非一个容易的过程，它需要易通游易改变整个供应链流程以应对新的变化。
上预订意味着高度自助化，需要减少人工干预，把大量的工作交给系统。 沈玄昊表示，这需要票代企业有相应的系统改建和信息支持。以易通游易为例，他们就推出了 实时订系统 ，让客户可以利用一次搜索，在同一界面上可以看到不同航空公司的所有报价。
这个实时订票系统一度被同行们当做 白屏 使用 相对于中航信系统查询系统(业内俗称 黑屏 )，它的搜索界面更简单，容易操作。
现在易通游易的客户中，利用借记卡和信用卡进行上支付的比例为50∶50。 银行作为我们和客户的中间商而存在，客户直接拨款给银行，我们再利用在银行开通的B to C收款账户，与银行进行结算。 易通游易市场总监王一力告诉。
目前，易通游易已经与所有发行信用卡的银行开展了合作。 事实上，因为信用卡非面对面的交易模式，很容易形成欺诈等行为，但是幸运的是，机票产品往往是实名制预订，因此我们和银行达成了特殊的商务协议。 王一力对解释。
而针对使用借记卡支付的客户，易通游易则与中国银联进行合作，由它再与所有借记卡的银行做对接。
这些合作早在2004年就已经开始逐步展开。 王一力表示，培养客户消费习惯是一个长期的过程。
客户上预订的习惯，让易通游易的机票订单缩短到20分钟就得以完成。而且，它还节约了大量的成本。
以呼叫中心为例，它需要人力、培训、设备和易耗品等大量的成本支持，如果我们的顾客大多能通过络自助订购机票，那么我们就可以对呼叫中心进行瘦身。
廖浩告诉，易通游易的呼叫中心人员已经从去年的 00余人，降低到最近的200余人。与此同时，配送人员也已经缩减到 0人左右。
随着移动互联的出现，客户预订机票将再次面临变革。 沈玄昊表示，他的最终目标是要将呼叫中心变为一个服务中心，而非销售中心。 一张瘦身机票的背后，蕴藏着的是愈发庞大的供应链支持系统。
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